Teamwork

Giftig team-adfærd som it-ledere bør identificere og håndtere

Ligesom et glad og motiveret IT-team har en tendens til at være effektivt, innovativt og meget produktivt, kan en giftigt kultur hos personalet få dem til at skændes, gå glip af mål og sætte forstyrrelser i gang, der ikke fremmer gøre med positiv transformation.

Giftig team-adfærd er et problem næsten alle IT-ledere vil støde på et tidspunkt i løbet af deres karriere, sandsynligvis mere end én gang og i forskellige forklædninger. Her er en gennemgang af nogle almindelige typer af giftige team-adfærd og hvordan man kan imødegå dem før de resultere i alvorlige langsigtede skader.

1. Uhøflighed

Uhøflig adfærd kan øjeblikkeligt splitte et team, ødelægge samarbejde, forsinke projekter og true medlemmernes følelse af psykologisk sikkerhed, siger Binyamin Cooper, en post-ph.d.-forsker ved Carnegie Mellon University’s Tepper School of Business. “Uhøflighed adfærd omfatter nedgørende og nedværdigende kommentarer, fornærmelser, rullen med øjne, tage æren for en persons arbejde eller udelukke nogen fra kontor kammeratskab,” siger han.

Uhøflighed påvirker enkeltpersoner ud over initiativtagerens direkte mål og forurener potentielt et helt team eller en hel afdeling. “Når uhøflig adfærd spredes er det nemt for negative tanker at sive ind i folks hoveder og blive der og oversætte til negativ adfærd,” siger Cooper.

Personer, der huser en tilbøjelighed til uhøflig adfærd, kan ofte opdages under ansættelsesprocessen. “Interview jobkandidater ved hjælp af strukturerede interviews for civil adfærd kan afsløre en indikation for en tendens til at opføre sig uhøfligt,” Cooper foreslår. “Derudover kan det være nyttigt at prioritere et organisatorisk klima af høflighed og ansvarlighed og tilbyde træning i interpersonel kommunikation for at reducere sandsynligheden for den slags adfærdsadfærd.”

2. Frigørelse

Medarbejdere når nogle gange et punkt, hvor de ikke længere er dedikeret i deres job og stille og roligt frigører sig fra deres team og ansvar. “Dette kan skyldes, at de har haft problemer med virksomheden, deres rolle, deres kolleger eller måske med deres manager,” siger Paul Baird, CTSO hos Qualys, en udbyder af cloud-sikkerhed og overholdelse af overholdelsestjenester. “I nogle tilfælde kan det være alle de ovennævnte.”

IT-arbejde lægger et betydeligt pres på medarbejdere, især personer der får få eller ingen detaljer om, hvordan de opgaver de udfører, passer sammen i virksomhedens overordnede mission. Nogle stressede medarbejdere reagerer instinktivt ved at skifte til neutral, siger Baird. “Når et medlem af dit team vælger at frigøre sig følelsesmæssigt, kan dette skabe en utrolig giftig atmosfære og kan have en afsmittende virkning for resten af holdet,” advarer han. “Når negativitet begynder at sprede sig til andre, kan det være meget vanskeligt at ændre eller udrydde.”

IT-ledere glemmer ofte, at deres arbejdsstyrke ikke er en samling værktøjer. “Det er mennesker med unikke personligheder og private anliggender, der kan påvirke deres arbejde,” forklarer Baird. “Ledere er nødt til løbende at investere tid i at forstå de enkelte indivedder og hvordan teamet fungerer som helhed,” tilføjer han. “Hvis du forstår, hvad der motiverer dem og hvad der foregår i skyttegravene, kan du få øje på problemer, før de bliver til giftig negativitet.”

3. Pessimisme og kynisme

Mange ledende IT-fagfolk har lært over tid, at den bedste måde at undgå skuffelse og frustration er at vokse en tyk hud og altid forvente det værste. “Du ved for eksempel, at et stykke kode ikke er komplet, medmindre det tager alle mulige yderlige tilfælde i betragtning,” siger Aviv Ben-Yosef, konsulent og coach hos Aviv Ben-Yosef Consulting. En lille smule fatalisme er generelt god, fordi det hjælper teams til at overveje worst-case scenarier. “Vi kan dog ikke tillade, at dette bliver standarddriftstilstanden for alle interaktioner i teamet,” advarer Ben-Yosef.

Overdreven pessimisme og kynisme skaber et enormt energitab. “Uden positivitet og entusiasme kan innovation og kreativitet ikke finde sted,” siger Ben-Yosef. Frister vil blive strakt til at passe worst-case skøn, mens Parkinsons lov vil sikre, at al tildelt tid vil blive opbrugt. “Det skaber en proces, hvor teams til sidst næsten går i stå og hver ændring bliver en heroisk indsats,” bemærker han.

Ben-Yosef foreslår, at IT-ledere bør være mere med rent fysisk og i nærhed af deres team sidde i på deres hold og påvirke stemningen herigennem.

4. Jalousi

Jalousi og misundelse kommer, når en medarbejder føler sig ængstelig eller usikker på et andet teammedlems talenter. Det er en adfærd, der i høj grad påvirker konkurrencedygtige IT-miljøer. Når jalousi overtager hele holdet, kan det være ekstremt destruktivt og problematisk. Som de fleste andre former for giftig adfærd kan jalousi på arbejdspladsen hæmme teamsamarbejdet.

Hvis der er mistanke om jalousi, skal det adresseres under et teammøde. Analyser problemet sammen og se, om nogen bliver behandlet uretfærdigt. Fremhæv vigtigheden og værdien af et godt samarbejde på arbejdspladsen og sørg for at belønne de medarbejdere, der praktiserer det.

5. Passiv-aggressiv adfærd

Passiv-aggressiv adfærd, et mønster af indirekte at udtrykke negative følelser over for holdkammerater, er en særlig destruktiv adfærd, fordi det kan være meget vanskeligt at opdage og løse. Når passiv-aggressive handlinger får lov til at fortsætte, kan de føre til tøven og mistillid og forgifte entusiasmen i hele et IT-team. Det er en reel udfordring at få øje på passiv-aggressiv adfærd i sine tidlige stadier, fordi ofrene for en sådan adfærd normalt ikke kan lide at diskutere det.

6. En overlegenhed-kompleks

IT har en tendens til at tiltrække meget intelligente mennesker. Dette er normalt en god ting, medmindre et teammedlems know-it-all holdning hindrer samarbejde og fremskridt. Inden for teknologi er den bedste løsning ikke altid den enkle; flere sind, der arbejder sammen, tilbyder mere kreative løsninger fra forskellige perspektiver.

Ledere kan minimere ophøjet, nedladende adfærd ved at udvikle et institutionelt miljø, der fokuserer på teamwork. En leder, der beder om input fra deres team om kritiske spørgsmål, hjælper med at få hvert teammedlem til at føle sig værdsat og modellerer den type adfærd, der forventes af teamet. Diversitet i ansættelserne kan hjælpe medarbejderne med at forstå, at din virksomhed værdsætter forskellige perspektiver og meninger.

7. Hyper-individualisme

I en tid, hvor de fleste ledelseseksperter rådgiver om tæt teamsamarbejde, fortsætter nogle it-ledere med at fremme en kultur af vindere og tabere. Når begunstigede teammedlemmer belønnes på bekostning af kompetente, men alligevel lavere profilerede modparter, bliver bagholdsangreb og underhåndsindighed tilskyndet og hyper-individualisme hersker.

Overdreven individualisme og en uvilje mod at samarbejde og dele information med kolleger er giftig, fordi samarbejde er grundlaget for et succesfuldt IT-team. Virksomheden har brug for medarbejdere, der er villige til at hjælpe hinanden og tage sig af det, når og hvor det er nødvendigt. Ledere skal undgå at spille favoritter, men gøre det klart, at holdresultater trumfer individuelle resultater.

Kilde: CIO Netherlands

Scroll til toppen